1. 責任者を明確にする
まず、価格設定とパッケージングに責任を持って推進する専門チームをつくる。かつて私自身、製品の拡大と収益化を担当するチームを率い、製品責任者、データアナリスト、ユーザー調査担当者を巻き込んで、価格設定とパッケージングを推進したことがある。
高級市場向けの顧客獲得を目指す場合はたいてい、セールス、セールス・オペレーション、マーケティング、ファイナンスの担当者などがチームに加わることになる。
社内で検討すべき質問事項：
- 顧客セグメンテーション：誰が顧客か
- 価値：顧客はなぜ対価を支払うのか
- 価格：顧客はいくらの対価を支払う意思があるか
直接顧客と対話しない限り、こうした質問に対する明快な回答は得られない。対話なんてと思うかもしれないが、間違いなくやる価値はある。
2. 顧客と対話する
顧客と対話をする際には、営業、カスタマーサクセス、カスタマーサポート等からなるチームをつくるのがお勧めだ。こうすることで、第一線で日常的に見込み顧客、既存顧客、離脱顧客と接している従業員を巻き込むことができる。このチームに、価格設定について顧客と対話する役割を与え、そこから得られた内容を価格設定チームにフィードバックしてもらおう。
こうしたフィードバックのしくみがいかに役立つかは、私自身が経験済みだ。実際、製品チームとの月例昼食会で共有された顧客とのエピソードがきっかけになって収益拡大施策が生まれ、大きな成果につながった。
収益化に役立つ情報を引き出す方法はもう一つある。それは、インタビューやアンケートを通じて直接、顧客の声を聞くことだ。
この場合のポイントは質問設定のしかたで、アクションに結びつく洞察を得られるようなものにしなければならない。調査方法が正しければ、需要が高い機能はどれか、最も事業性が高い機能はどれか、などについて理解を深めることができる。
まずは、顧客が認識する価値について質問しよう。顧客に提供する理想的なパッケージはどういったものかを把握するのが目的だ。機能の一覧を回答者に示し、それぞれの機能に優先順位をつけてもらう。例えばこんな具合だ。
- 次の各機能を、重要だと思う割合に応じて100ポイントを配点してください（合計が100ポイントになるように配点してください）。
- 次の各機能のうち、あなたにとって最も重要度が高い機能、最も重要度が低い機能はそれぞれどれですか。
- それぞれの機能について、｢必要不可欠｣｢あると良い｣｢必要ない｣のいずれかを選択してください。また、｢必要不可欠｣｢あると良い｣と回答した機能のうち、理想的な年間パッケージを作るとしたらどの機能を含めますか。
次に、｢対価を支払う意思｣に関する質問だ。よく使われるのはファンウェステンドルプ法と呼ばれる価格感応度測定手法。価値を直接的に測定する指標としての価格を導き出す。具体的な質問例は次のようなものだ。
理想的なパッケージを考える際、
- お得と感じる年間価格はいくらですか。
- 高いけれど支払おうと思える年間価格はいくらですか。
- 高すぎると感じる年間価格はいくらですか。
- 価格が低すぎるために品質を疑問視してしまう価格はいくらですか。
こうして集めたデータをプロットしてグラフを描けば、｢安すぎる｣から｢高すぎる｣までの範囲内にある理想的な価格を、データに基づいて見つけることができる。
3. 実験
顧客調査と実験のプロセスは、時間の経過とともに繰り返し行おう。ただし、方法を変えて行うのがお勧めだ。初めは、軽い会話による調査から始めよう（先述のエンボイの例のように）。
顧客対象が大企業なら、その見込み顧客が拒否反応を示し始めるところまで提示価格を引き上げ続けること。見込み顧客がどこも価格交渉をしてこないということは、間違いなく収益機会を逃しているということだ（エンボイの例を教訓にしよう）。
定価を採用しているセルフサービスの企業なら、データに基づくA/Bテストを検討しよう。顧客ベースがグローバルに及んでいるなら、1つの地域のみで価格変更のテストをする。こうすれば、テストを極力シンプルにして洞察を得ることができる。
製品を扱っている企業なら、ロードマップに従って製品を展開した後、顧客に対して付加価値をつけていくということは日常的にやっているはずだ。 製品開発・改良に終わりがないのと同様、価格設定にも終わりはない。価格設定チームは、半年ごとに収益化の戦略とプロセスを見直し、その都度｢パッケージングは更新すべきか｣｢価格は低すぎないか｣と問うてみよう。答えはたいてい｢イエス｣だ。
※この記事は2021年4月19日初出です。
価格設定を思いつきで決めてはいけない。シリコンバレーのVC直伝、スタートアップ必読の価格戦略 - Business Insider Japan
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